Английское контрактное право. Тест на обязательность преддоговорных соглашений

 Предварительные договоры и соглашения о намерениях чаще всего квалифицируются как преддоговорное соглашение между сторонами, правовой статус которого имеет договорную природу, на которую распространяется контрактное право Англии и Уэльса (contract law of England and Wales).

Нередко документ представляет из себя соглашение в простой письменной форме (in writing) и не является «Договором за печатью» (contract under the seal; deed; LS), так как:

1. Из первого листа договора «за печатью» должна четко следовать воля лица, подписывающего договор, заключить именно договор «за печатью», а не что-то другое (ст. 1, пп. 2 Law of Property (Miscellaneous Provisions) Act 1989).
2. Из текста договора должно следовать, что это именно договор «за печатью», а не просто договор (ст. 1, пп. 2 Law of Property (Miscellaneous Provisions) Act 1989).
3. В договоре «за печатью» обязательно должна быть надпись о засвидетельствовании договора (attestation clause). Из надписи должно следовать: договор будет исполнен именно как договор за печатью (ст. 1, пп. 2 Law of Property (Miscellaneous Provisions) Act 1989).
4. Договор «за печатью» должен быть подписан лицом, которое впоследствии будет связано договором, и его подпись должна быть удостоверена свидетелем. Если это требование нарушено – это уже не договор «за печатью» (Miscellaneous Provisions) Act 1989).
5. Договор должен состоять из одного документа и содержать все условия договора (ст. 2, пп. 1 Miscellaneous Provisions) Act 1989).

Соглашение в простой письменной форме подчинено правилу «evidence raid» - все, что не вошло в письменный документ, в том числе заверения, переписка и т. д., остается «за бортом» письменного документа и в документ не входит (Goss v. Lord Nugent (1833) 5 B & Ad 58; Rabin v. Gerson Berger Association Ltd [1986] 1 WLR 526).

В этих документах может присутствовать оговорка о полном (исчерпывающем) соглашении (entire agreement clause), что означает, что соглашение отражает полную договоренность сторон. Таким образом, все существенные (condition) и несущественныt (warranty) условия, основанные на заверениях, вошли в текст предварительного соглашения.

Самый главный вопрос. На сколько условия предварительного соглашения обязательны для выполнения. Здесь очень важным является проведения теста на обязательность и осознавать несколько моментов:

• пока все существенные условия соглашения не согласованы, нет связывающего обязательства. Соглашение о достижении соглашения в будущем не является договором, также нет договора, если какое-либо существенное условие не установлено, не предписывается в подразумеваемой форме правом и документ не содержит какого-либо "механизма" для его определения (Foley v. Classique Coaches Ltd [1934] 2K.B. 1 (C.A.)).
• когда соглашение заключается при условии "удовлетворенности" одной из сторон, он может быть признан необязывающим соглашением по причине его недостаточной определенности (Stabilad Ltd v. Stephens & Carter Ltd (No.2) [1999] 2 All E.R. (Comm) 651).
• общепризнанным принципом английского права является то, что оно уважает договоренности сторон и ограничивает до минимума вмешательство в свободу сторон на этапе предварительных договоренностей. Как правило, включение положения «subject to contract» («при условии заключения контракта») в предварительном соглашении выступает «безопасной гаванью» для исключения обязательности этого документа.

Чем занимается управленческий консалтинг в аудиторской фирме?

Чем занимаются юристы - понятно, так же понятно чем занимаются аудиторы, бухгалтеры, экономисты.... А что делают консультанты, особенно в области управленческого консалтинга?

Чтобы понять, какие вопросы и сферы охватывает управленческий консалтинг нужно осознать место современного бизнеса в существующих бизнес-экосистемах и то, как он формирует ценность (Value) для клиентов и для себя. Кроме того, понимание этого дает прекрасную возможность исключить функции и процессы, не создающие ценности для компании и для клиентов.

Давайте представим цепочку создания стоимости или ценности (Value chain) Майкла Портера (Michael Eugene Porter) в виде диаграммы (для нашего примера, мы остановимся на традиционном линейном способе формирования стоимости. Понятно, что в современных условиях существования в бизнес-экосистемах бизнес-модель компании - это гораздо более сложная сущность и формирование стоимости носит нелинейный характер).

Value chain

На ней мы видим цепочку основной деятельности (Primary activities), создающих ценность для клиентов и поддерживающую деятельность (Support activities), создающую ценность для компании.

Оказание благотворного влияния на любой из этих видов деятельности в конечном итоге должен привести к росту ценности функции или процесса и к росту ценности самой компании.

На примере это будет выглядеть следующим образом: "Входящая логистика". Это основная деятельность, связанная с комплексом мероприятий по поставкам и закупкам сырья и материалов. Если входящая логистика организована не рациональна, то у предприятия возникают разные проблемы:

• не своевременные поставки --> простои производства;
• низкое качество сырья --> частые возвраты и рекламации;
• затоваривание склада сырья и материалов --> повышение оттока денежных ресурсов на организацию хранения;
• отсутствие собственных средств для финансирования закупок --> повышение расходов на привлечение долгового или долевого финансирования.

В любом случае это приводит к росту затрат и снижению ценности компании как для ее акционеров, так и для ее клиентов.

Улучшить эту часть деятельности, сделать так, что бы "Входящая логистика" передавала большую ценность на следующий этап (Operations), это и есть задача специалиста в области управленческого консалтинга. Такими решениями могут быть:

• увеличение эффективности управления оборотным капиталом;
• внедрение системы повышения эффективности работы персонала;
• оптимизация бизнес-процессов;
• внедрение системы управления цепочками поставок и так далее.

Это и есть сфера распространения квалификаций в области управленческого консалтинга. Благодаря эффективному сотрудничеству, большое количество наших клиентов осознало значимую роль АФ АВУАР в формировании ценности их компании и продолжают сотрудничать в области управленческого консалтинга.

Эффективное управление оборотным капиталом - будущее не за горами

Оборотный капитал представляет собой чистые оборотные активы, которые компания может использовать в ходе текущей деятельности. Он определяется как разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами, а процесс управления им представляет из себя много компонентный подход по управлению его элементами:

• Дебиторской задолженностью;
• Запасами;
• Денежными средствами;
• Прочими оборотными активами;
• Кредиторской задолженностью;
• Долгом.

Неспособность погасить краткосрочные обязательства в срок неоднократно губила многие, даже прибыльные, компании. Эффективное управление оборотным капиталом является совершенно необходимой предпосылкой для продолжения деятельности.

При управлении оборотным капиталом следует уделять должное внимание возможному взаимодействию его составляющих. Например, увеличение срока кредитования клиентов может способствовать росту продаж. Однако увеличение срока расчётов с клиентами негативно скажется на денежной позиции компании, что может создать необходимость в банковском овердрафте. Процентные расходы по овердрафту вполне могут превысить дополнительную прибыль, полученную от роста продаж, особенно в случае увеличения процента безнадежных долгов.

Управление оборотным капиталом имеет ключевое значение для эффективного управления компанией, поскольку:

• у некоторых компаний оборотные активы составляют основную часть совокупных активов;
• богатство акционеров в первую очередь определяется способностью компании генерировать денежные потоки, а не размером бухгалтерской прибыли;
• возникновение ситуации over-trading может стать одной из причин банкротства компании;
• неэффективный контроль над оборотным капиталом и, как следствие, неэффективное управление ликвидностью являются одной из основных причин банкротства компаний.

Одной из основных проблем неэффективного управления оборотным капиталом (то, на сколько неэффективно используется оборотный капитал, с точки зрения PwC, я писал в статье "Working capital in 2020") является то, что в компаниях отсутствует единый владелец этого процесса. И действительно, запасами управляет один центр финансовой ответственности, дебиторской и кредиторской задолженностью - другие, денежными средствами - третьи.

Еще одна причина, которая связана с неэффективным управлением оборотным капиталом - не эффективность сотрудников (об этом мы тоже говорили в "Оценка эффективности работы сотрудников").

Современные внутренние и внешние угрозы, корректирующие стратегические цели и задачи компаний обуславливают формирование подходов к эффективному управлению оборотным капиталом, приводящим к росту стоимости компании и повышению эффективности ее операционной деятельности. Схематично этот тезис можно представить следующим образом:

Одновременно мы выработали подход, позволяющий улучшить эффективность управления оборотным капиталом. При этом выделяются следующие этапы в зависимости от глубины и сроков получения эффекта:

1. Диагностика (Быстрое улучшение);
2. Детальный анализ (Инжиниринг / реинжиниринг бизнес-процессов);
3. Внедрение рекомендаций.

	Диагностика и анализ		Выработка рекомендаций	Внедрение рекомендаций
	Диагностика	Детальный анализ
Цель	Разработка плана «быстрых улучшений»	Определение ключевых факторов, влияющих на структуру и размер оборотного капитала	Модернизация текущих бизнес-процессов и разработка процесса принятия решений	·        Переход на новую модель управления оборотным капиталом ·        Оптимизация оборотного капитала
Описание	·        Анализ базовых финансовых показателей ·        Сопоставление со средними показателями по отрасли ·        Оценка потенциального финансового эффекта	Анализ существующих бизнес- процессов и внутренних методик и регламентов	·        Разработка внутренних методик и регламентов ·        Разработка целевой модели для оптимизации оборотного капитала ·        Разработка финансовой модели методики принятия решений по управлению оборотным капиталом	·        Внедрение инициатив, принятых по результатам 1-ого этапа ·        Обучение сотрудников ·        Методологическая и консультационная поддержка
Результат	Диагностическая карта – отчет с потенциальными возможностями улучшения структуры и эффективности использования оборотного капитала	Матрица факторов, включающая в себя: ·        Оценку существенности влияния ·        Возможные меры воздействия ·        Владельцы фактора	Набор документов, полностью описывающий процесс принятия решений и готовые шаблоны, пригодные к дальнейшей доработке и адаптации по мере развития бизнеса и изменения процессов	Рабочая модель управления оборотным капиталом, адаптированная к изменениям бизнес-процессов и экономических условий

Working capital in 2020 (extract from the PwC report)

Looking at the financial performance of the largest global listed companies in the past five years, we have noticed five key trends:

1. Working Capital is the next value driver
Improvements in returns have mostly come through EBIT. Some of the value created has, however, been offset by stalling NWC performance, restraining the improvement in ROIC. Addressing excess working capital would lift overall ROIC by up to 30bps (basis points).

2. Working Capital is finally improving
While net working capital increased by €360bn in 2018 (up 9.4% on 2017), relative performance in terms of days has improved marginally by 0.1 days.

3. As predicted, Payables Days have been unsustainable
For the second successive year we have seen a decrease in Days Payable Outstanding (DPO), underlining that the use of DPO as a quick fix is no longer a sustainable working capital management strategy.

4. Receivables and Inventory are major sources of opportunity
Companies have finally started to achieve significant improvements in both DSO and DIO. This has been much needed in light of the downward pressure on DPO. DSO has shown its first improvement in five years as companies have begun to tap into the asset side of the balance sheet.

5. The need for cash is increasing
While revenues are up 10% on last year, this year we’ve seen operating cash flows (OCF) decline as a proportion of sales. Companies are facing operational challenges in converting revenue into cash. During the same period, CAPEX (as a percentage of revenues) has continued to decline, which could suggest that companies are managing cash levels by limiting investment.

https://www.pwc.com/gx/en/services/advisory/deals/business-recovery-restructuring/working-capital-opportunity.html.

Оценка эффективности работы сотрудников

Система оценки эффективности персонала - важная система управленческого контроля, включающая регулярную и систематическую проверку эффективности, оценку потенциала, направленную на разработку планов действий по развитию деятельности компании и сотрудников.

Цель оценки эффективности персонала заключается в повышении эффективности компании за счет того, что отдельные сотрудники будут в максимальной мере использовать свои возможности, за счет развития их потенциала и совершенствования.

С точки зрения компании, формальная система оценки может помочь в следующем:

• обеспечить инструмент для оценки персонала и выявления областей, требующих улучшения. Эта система поможет в анализе работы сотрудников и позволит узнать их способности;
• обеспечить справедливый процесс для принятия решений о вознаграждении;
• помочь в планировании преемственности за счет определения кандидатов для повышения;
• помочь в планировании потребности в обучении;
• определить привязку целевых показателей к стратегическим планам компании;
• помочь в кадровом планировании.

С точки зрения сотрудников, система оценки может помочь в следующем:

• обеспечить честную и понятную основу для расчета вознаграждения;
• предоставить обратную связь о результатах труда и возможности для обсуждения дальнейших перспектив;
• определить потребности в обучении и развитии;
• помочь выявить высококачественные работы, выполненные в течении соответствующего периода.

Существует ряд подходов к оценке эффективности, среди которых такие, как рейтинговая оценка, неструктурированный формат, самооценка и подход "360 градусов".

В компаниях оценка эффективности может выполняться на уровне подразделения, отдела, на индивидуальном уровне, а также на уровне компании в целом.